Snille räcker inte för framgångsrika företag

Framgångsrikt entreprenörskap kan schematiskt beskrivas i tre sekvenser: innovation (att utveckla en nydanande idé, uppfinning eller konstruktion), organisation (att bygga upp en fungerande produktion och distribution) samt expansion (att skala upp verksamheten genom att bygga strukturer som inte är beroende av en enskild persons unika kompetens).

Det är svårt att hitta personer som klarar av alla tre steg i entreprenörskedjan. Vi kan ta några av de framgångsrika svenska industrisnillena som exempel.

Jonas Wenström gjorde banbrytande elektrotekniska uppfinningar som lade grunden till Asea. Men han hade som barn drabbats av rakitis (engelska sjukan) och saknade både håg och fallenhet för att leda företag. Gustaf de Laval uppfann nydanande separatorer och ångturbiner. Han hade håg, men inte fallenhet för att leda företag. de Laval grundade en rad företag men saknade ekonomisk realism, varför hans änka fick ansöka om urarva konkurs.

Alfred Nobel gjorde en rad sprängtekniska uppfinningar. Han hade visserligen fallenhet, men inte håg för att utveckla företag. Nobel ville helst av allt syssla med experiment i sitt laboratorium. Fick han någon tid över, skrev han gärna dikter eller teaterpjäser. För att kunna exploatera sina uppfinningar, grundade han flera företag i olika länder. Han avskydde att sitta i affärsförhandlingar, och han gick ogärna runt i sina fabriker. Men uppenbarligen var han inte helt bortkommen då det gällde företagsamhet eftersom han efterlämnade en betydande förmögenhet. En del av pengarna kom från hans investeringar i brödernas framgångsrika ryska företag.

Lars Magnus Ericsson var en skicklig teletekniker, och han lyckades också bygga upp ett framgångsrikt företag med verksamheter i flera länder. Men trivdes aldrig som ledare i ett storföretag där han inte var personligt bekant med alla anställda. Han lämnade ledningen av LM Ericsson vid 54 års ålder för att i stället bli jordbrukare i Botkyrka.

Janne Lundström blev pionjär med att uppfinna och tillverka den första kommersiellt framgångsrika säkerhetständstickan. Men han var en rastlös personlighet och lämnade Jönköpings Tändsticksfabrik tidigt för att i stället bygga upp Munksjö pappersbruk som tillverkade tjärad takpapp enligt en metod som han hade utvecklat.

Sven Wingquist var ett industrisnille som behärskade entreprenörskapets alla tre steg. 

Sven Wingquist var ett industrisnille som behärskade entreprenörskapets alla tre steg. Han tog 1907 patent på det självreglerande tvåradiga sfäriska kullagret.  Samma år grundades SKF. Företaget var Göteborgs största arbetsplats 1913, med det fjärde största börsvärdet i Sverige. Wingquist fungerade som vd, resande försäljare och produktutvecklare. Han tog på sig en omänsklig arbetsbörda, vilket försämrade hälsan. Han var en rätt besvärlig person med stort självförtroende och hamnade stundtals i konflikt andra i företagets ledning.

År 1918 anmälde Wingquist att han var utmattad och i behov av tjänstledighet. Han kom aldrig tillbaka som vd. Wingquist var 43 år då han avgick som SKF:s vd, och inte värre däran än att han fortsatte verka på ledande poster i det västsvenska näringslivet till sin död 34 år senare, bland annat inom Bofors, Nohab, Volvo och Saab.

Än mer imponerande är nog Gustaf Daléns gärning. Han gjorde en rad fyrtekniska uppfinningar och blev 1909 vd i det krisdrabbade Aga. Han förlorade synen i en explosion 1912, men ledde företaget med framgång till sin död 1937.

Alla dessa industrisnillen slog igenom under halvseklet före första världskriget. Nästa svenska snillegeneration nådde sina framgångar under kvartseklet efter andra världskriget. Det handlar då främst om ett antal handelssnillen, bland andra Per-Olof Ahl (Kapp Ahl), Ingvar Kamprad (Ikea) och Erling Persson (H&M). 

Den svenska sällanvaruhandeln hade dominerats av familjeägda småföretag som drev en eller ett par butiker. De nya handelssnillena byggde upp butikskedjor enligt principen hög omsättning och små marginaler ger låga priser och stor vinst. Konkurrenter och leverantörer blev inte glada eftersom de nya kedjeföretagarna bröt mot branschens traditioner.

Stikkan Anderson revolutionerande musikbranschen på ett liknande sätt. Han började med att skriva melodier och texter. Han startade musikförlaget Sweden Music 1960 och skivbolaget Polar 1963. På 1960-talet blev Stikkan en av de största producenterna av populärmusik i Skandinavien. Han köpte systematiskt upp svenska musikförlag och rättigheter till utländska melodier. Han skrev dessutom över tusen texter till melodier han hade köpt. Stikkan industrialiserade en tidigare hantverkspräglad näring genom att skapa en stor och stark förlagsrörelse som kunde sätta fart på den svenska populärmusiken. Stikkan stod för allt: idéer, musikrättigheter, texter, inspelning och lansering. Många kallade verksamheten för ”Stikkan Andersons schlagerfabrik”, vilket inte var menat som beröm.

Stikkan Anderson låg även bakom Abbas genombrott. Detta ägde rum i en tid när det inom medier och kulturliv fanns en utbredd misstro mot populärmusik som sökte affärsmässig framgång. Den första fråga som han fick efter Abbas seger i Brighton 1974 kom från tv-reportern Ulf Gudmundsson som undrade om det var lämpligt att döpa en schlager efter en händelse som krävde 40 000 människors liv. 

Efter segern uppstod en proteströrelse mot att Sverige, som reglerna påbjöd, skulle arrangera nästa års europeiska final. En motfestival arrangerades av en ”anti-kommersiell folkfront” understödd av bland annat Statens kulturråd, Stockholms stad, Stockholms läns landsting, producentföreningen på Sveriges Radio, Rikskonserter, Sveriges Körförbund, Teaterförbundet och – givetvis – Centerns Ungdomsförbund. Ett inslag i protesterna var anti-schlagern Doin´ the Omoralisk Schlagerfestival, där Stikkan kallas ”ett cyniskt svin”.

Han stötte inledningsvis på hårt motstånd från myndigheter, storbanker och Stockholmsbörsen. 

Olof Stenhammar grundade Optionsmäklarna (OM) och gjorde företaget till en internationell pionjär inom elektronisk börshandel. Han stötte inledningsvis på hårt motstånd från stora delar av det finansiella etablissemanget, bland annat från myndigheter, storbanker och Stockholmsbörsen. Eftersom OM var inne på helt oplöjd mark var företaget ofta tvunget att utveckla helt egna lösningar på de problem som dök upp.

Efter en tid fick OM förfrågningar från andra länder om att exportera sin affärsidé. Då var man tvungna att sätta sig ner och fundera på vad man hade gjort. Hur såg det system ut som nu existerade och fungerade? Hur skulle man kunna paketera det för export? Det fanns från början ingen master plan att följa utan systemet hade byggts upp i takt med att problem och frågeställningar dök upp.

Olof Stenhammar och hans medarbetare lyckades renodla en struktur som sedan kunde kopieras och rullas ut över världen. Två andra samtida entreprenörer som gjorde något liknande var Gustaf Douglas och Melker Schörling som gjorde Securitas till ett världsledande säkerhetsföretag.

Grunden för företagets framgångar är att det har lyckats skapa rutiner och system för säkerhetstjänster som kan tillämpas på olika marknader runt om i världen. Ett viktigt inslag då Securitas har etablerat sig på en ny marknad har ofta varit att höja statusen i bevakningsbranschen. Genom att erbjuda bättre anställningsvillkor och ställa större kompetenskrav på personalen, har kvaliteten på servicen höjts och kunderna har varit beredda att betala ett högre pris.

Att bygga upp strukturkapital som ger förutsättningar för en snabb expansion inom tjänstebranscher som traditionellt har präglats av småskalighet har under senare decennier blivit något av en svensk specialitet. Men som vi har sett, har detta ofta stött på motstånd eftersom det strider mot vad som har varit det brukliga.

Stora, framgångsrika koncerner ses som ett problem. 

I dag kan detta motstånd framför allt skönjas inom välfärdssektorn. Ett av de stora problemen inom stat, kommuner och regionen är oförmågan att bygga strukturkapital. En kommun eller en region kan både ha välfungerande och illa fungerande skolor respektive vårdinrättningar, mycket beroende på den lokala ledningens kompetens.

Det första uppmärksammade exemplet i Sverige på ett privat välfärdsföretag som har nått framgång genom sitt strukturkapital är Pysslingen Förskolor som startades 1983. Affärsidén var att driva daghem på entreprenad med högre kvalitet och lägre kostnader än vad som var normalt i kommunerna. Bland annat skulle Pysslingen bara anställa utbildade förskollärare, inte barnskötare. Föreståndaren skulle ges ett större ansvar. Personalen skulle få ständig fortbildning. Kostnader för lokaler och administration skulle vara lägre än i kommunerna. 

Ett liknande exempel är Internationella Engelska skolan, grundad av Barbara Bergström. Hon flyttade från USA till Sverige 1968 och blev så småningom NO-lärare i en kommunal skola. Barbara blev snabbt besviken på den slappa kulturen och bristen på ledarskap. Året efter friskolereformen, 1993, grundade hon Engelska Skolan i Stockholm. Det var en grundskola med huvudmål att dels ge eleverna en lugn och trygg skolmiljö, dels en förmåga att behärska världsspråket engelska, även på djupet.

Den politiska debatten om välfärdstjänsterna uppvisar en närmast total oförståelse för strukturkapitalets betydelse. Stora, framgångsrika koncerner ses som ett problem. Möjligen kan man tolerera stiftelsedrivna skolor och små ”eldsjälsskolor”. Även de senare typerna av skolor har givetvis sitt berättigande. Men de saknar ofta både håg och fallenhet för att expandera, och kan därför inte bidra till en dynamisk utveckling av hela den sektor där de är verksamma.