Sveriges Utbildningsradio (UR) är minstingen i public service-familjen, med Sveriges Television (SVT) och Sveriges Radio (SR) som de stora syskon som syns och hörs.

Som det lilla syskonet, i år med 445 miljoner kronor i anslag ur statsbudgeten, tenderar UR att segla under radarn. Kritiker till public service brukar fokusera på SVT och SR med diskussioner om huruvida de ska hålla på med tingeltangel-produktion eller inte.

De personer som Näringslivets Medieinstitut, NMI, och Smedjan talat med anser att UR, i ett allt mer digitaliserat samhälle med allt större konkurrens från förlag och sociala mediejättar, har ett viktigare uppdrag än någonsin:

– UR har ett folkbildande uppdrag som i tider av minskad allmänbildning, hot mot demokratin, fake news, med mera, är ett enormt viktigt verktyg för att hålla svensk demokrati på rätt köl, säger en av de intervjuade.

Men vem granskar hur UR verkligen genomför sitt uppdrag?

Men vem granskar hur UR verkligen genomför sitt uppdrag? Trots att volym, kvalitet, arbetsförhållanden, omorganisationer, samarbete med produktionsbolag och rekrytering är förknippade med många frågetecken, får UR:s public service-redovisning godkänt år efter år, utan anmärkning.

I verkligheten har UR, säger de intervjuade, inte alltid koll på sin ekonomi. Plötsligt är pengarna slut i maj. Eller så har man stora oanvända belopp över i december. Trots att de intervjuade är UR-vänner tvekar de inte om sin kritik:

– Politikerna borde fråga hur skattepengarna används. Att ställa krav på effektiv och hållbar produktion, bra kvalitet på programmen och affärsmässighet borde vara en självklarhet.

Konsulter i stället för innehåll

En logisk startpunkt för en beskrivning av situationen på UR är den omorganisation som efter långa förberedelser sjösattes den 1 februari 2017. Processen drevs av Dobermans vd Lisa Lindström, som tillträtt som UR:s styrelseordförande 2014, och den vd styrelsen tillsatte året därefter, Christel Tolse Willers, profilerad bland annat som chef för SVT Malmö och Melodifestivalen.

Omorganiseringen var minst sagt radikal. Avdelningarna, redaktionerna, mellancheferna och arbetsplatserna försvann. Alla medarbetare fick söka de nya chefsposterna, lämna in cv och göra personlighetstester. De som inte trodde på den nya organisationen fick ett erbjudande om att bli utköpta.

Samma månad, i februari 2017, publicerade Journalistklubben på UR ett brev till UR:s bolagsstyrelse. Brevet nämnde att en öppen program- och innehållsdiskussionen inte hade förekommit på över ett år. Den organiserade programutvecklingen har stått helt stilla.

I september 2017 granskades UR i en lång artikel i tidningen Journalisten. Omorganisationen fick massiv kritik. Christel Tolse Willers avgick. Hon och ledningen kritiserades bland annat för att ha skapat en managementtung organisation där pengarna gick till konsulter i stället för innehåll.

I mars 2018 fälldes UR av Konkurrensverket för att konsulttjänster i två fall köpts in utan upphandling. Dels hade Christel Tolse Willers som personalchef anställt en ”kandidat i egna nätverk”, dels hade hon för att kartlägga kompetensen hos sökande till den nya organisationen anlitat en konsult hon hade erfarenhet av sedan tidigare. Detta enligt Konkurrensverket.

Sofia Wadensjö Karén tillträdde som ny vd i maj 2018. I maj 2020 tog Maria Hamrefors över som ny styrelseordförande för UR efter Lisa Lindström.

Ovanligt med omorganiseringen av UR var att den inte bottnade i ett sparpaket. Tvärtom sägs den tidigare vd:n Erik Fichtelius mot slutet av sin vd-tid ha ordnat fram 50 miljoner extra i anslag.

Centralt i den nya organisationen var att UR härefter skulle fungera som en ”aktivitetsbaserad arbetsplats”. En ”arena” skapades där en utbudschef och tre exekutiva producenter skulle lägga ut projekt som tillfördes resurser av en produktionsledning. Runt arenan skulle stödfunktioner och metodutveckling, planering och analys samlas. I ett ”prototyplabb” skulle medarbetarna vara med och samskapa den nya organisationen

Kritiken hos medarbetarna var dock stark. ”Omorganisationen upptar en stor del av verksamheten. Vi har inte haft en enda vettig innehållsdiskussion på ett år”, sade en av de intervjuade i Journalisten: ”Många som jobbar med kärnverksamheten har gått helt eller delvis sysslolösa det senaste halvåret. Det känns inte som väl använda licenspengar.”

En annan effekt var brain drain. Många av dem som slutade var högkompetenta och upptäckte snart att världen var större än UR. De var attraktiva på arbetsmarknaden, många gick till nya och bättre betalda uppdrag.

Förödande organisationskultur

Vi har lyssnat på fem personer med erfarenhet av programproduktion för UR. De har alla lång erfarenhet av bolaget och även gedigen förankring i medievärlden. De låter sig intervjuas mot löfte om anonymitet, för inte riskera sina egna eller andras relationer till UR.

Den bild som framträder är att UR som organisation fyra år efter nyordningen fortfarande inte fungerar.

Generellt uttrycks förståelse för att UR verkligen behövde förändra sig, för att tydliggöra sin roll och sina arbetsmetoder i det förändrade medielandskapet.

Påfallande är också att alla intervjuade har något gott att säga om UR.

– Man är jättetrevlig på UR, många vill verkligen göra gott och göra världen bättre. Det sitter massor av enormt effektiva, kompetenta och sjukt kreativa personer på UR som år efter år levererar briljanta program och nya roliga idéer. Det är bara väldigt ojämnt. Det är hela organisationen som är skev, säger en av de intervjuade.

”Synsättet på UR har varit att alla ska få vara med, lite av folkhögskolekänsla.”

Samtidigt menar alla intervjuade att kulturen på UR kan bli alltför tillåtande.

– Man har kunnat ägna sig åt sina hobbyer på arbetstid – ja, det går ju bra, för jag jobbar på UR, är sådant man kunnat få höra, enligt en källa.

– Om man – innan covid tvingade folk att börja jobba hemifrån – sökte någon på UR på fredagar efter 13.30, kunde man nästan säkert veta att det inte gick att få tag på personen i fråga, säger en källa. Det var en kultur att man kunde ta ledigt lite hur man ville.

Synsättet på UR har varit att alla ska få vara med, lite av folkhögskolekänsla, säger en annan av de intervjuade.

– Det finns en sympatisk sida i en sådan organisationskultur, men den blir lätt förödande för verksamheten. Det har funnits en acceptans för att alla inte behöver bidra med så mycket på jobbet. I stället har andra fått jobba desto mer, och det har skickat ganska många in i utbrändhet och sjukskrivning.

Flera av de intervjuade menar att UR även lider av en inbyggd konflikt.

– Det pedagogiska uppdraget ställs mot journalistiska ambitioner. Pedagogerna har i alla år varit UR:s unika guld, de som vet hur en skolklass och en lärandesituation fungerar. Journalisterna har ett annat fokus, är mer högljudda och har allt mer tagit över på pedagogernas bekostnad.

Alla intervjuade återkommer i större eller mindre grad till det som kunde beskrivas som brist på affärsmässigt perspektiv.

– UR har inte effektiva strukturer. Huset har ingen manual: så här gör vi produktioner. De finns inga budgetmallar, som alla har att tillgå. Utan var och en gör på sitt sätt.

Att gamla UR behövde en omorganisering ifrågasätts alltså inte. Men det rådde en naivitet om konsekvenserna.

– Det blir förstås ett ramaskri när man gör om organisationen, eftersom några förlorar på det. Och på UR var medarbetarna vana vid en ganska skyddad tillvaro.

– Cheferna i den nya organisationen tänkte nog rätt, men hade inte förmågan att skapa nya strukturer. Många av cheferna har bytts ut, men inte heller de nya har lyckats få till en fungerande organisationskultur.

”Man har byggt en pyramid där alla beslut flyttats uppåt. Tvärtemot allt som samtidens snabba förändringar kräver”

Snarast är resultatet det motsatta, att döma av de intervjuades beskrivningar. Man skulle bli mer flexibel, men sitter fast i långsamma processer och bristande beslutsförmåga. Man skulle frigöra medarbetarnas kreativitet, men i stället upplever många att deras rörelseutrymme inskränkts:

– Förr hade man en stor frihet att genomföra projekten och se till att de bemannades med rätt kompetens. Numera måste också småsaker förankras uppåt i tre, fyra led. Man kan få skicka förfrågan om en ny fotograf eller ett par extra arbetstimmar i projektet upp till vd. Janne Carlzon skrev ”Riv pyramiderna”, här har man gjort precis tvärtom. Man har byggt en pyramid där alla beslut flyttats uppåt. Tvärtemot allt som samtidens snabba förändringar kräver.

Ett annat citat:

– Jag vill påstå att man ofta lyfte upp folk i UR:s organisation, eller nyrekryterade personer, som saknade relevanta kunskaper om pedagogisk produktion och nätverk bland produktionsbolagen. En del var människor som alltid hade jobbat på UR. Utan tydlig ledning och stöd av en fungerande struktur blev de osäkra och förminskade i sin nya roll.

Länge hade UR på grund av omorganisationerna svårt att hinna med sina produktioner.

– Man fick en enorm backlog. En av cheferna hade 20 miljoner kvar i programbudgeten i slutet av året som han bara svischade ut på lite olika produktionsbolag, som då kunde göra programmen utan större styrning. Vi tänkte att det var en engångsgrej. Men följande år stannade allting upp. Vi frågade vad som hänt:

– De [ledningen] har dragit åt allting nu, för det verkar som att pengarna är slut.
– Men vet de inte om pengarna är slut?
– Nej, det är ingen som vet hur mycket pengar det finns kvar för programproduktion.

Vittnar om vänskapskorruption

En annan återkommande kritik går ut på att UR inte har ett fungerande pitch-förfarande.

– Förr tog UR emot programförslag och lade dem i varje fall i en hög och gick igenom dem innan man skickade ett nej tack. Men nu verkar det inte ens finnas någon hög. På SVT och SR ser du på en webbsida vem du ska kontakta och vilka webbformulär du ska fylla i. Men på UR kan ingen ens tala om vem man ska vända sig till. Det nämns ett namn på hemsidan, men den människan svarar inte. Skickar man ett mejl med en fråga, får man i bästa fall ett tack för mejlet med besked att man ska återkomma. Men ofta svarar man inte överhuvudtaget.

– Vi har hört av oss till mellanchefer, programchefer, projektledare och ännu högre upp, med samma resultat. Inget svar. Påminnelse. Inget svar.

– För att kunna skicka in programförslag med behov så specifika som UR:s, behövs vägledning om vad UR söker, så att man inte behöver pitcha i blindo. Det är tydligt att medarbetarna inte vet vad som gäller. Då kan de varken kan säga ja eller nej, sammanfattar en intervjuad.

Kopplat till detta är otydlighet i beställningen av projekten.

– När man lägger ut produktioner, måste man ställa tydliga krav på dem som ska leverera. Man måste veta vad man ska kolla gällande de olika produktionsbolagen och hur man bryter ned en budget och man måste veta hur man ställer frågor på det. I det har UR mycket att lära.

”UR känns som en borg – isolerad med en djup vallgrav”

Det hör till saken att UR i sin beskrivning av verksamheten för fram sitt beroende av att arbeta i nära samarbete med Sveriges produktionsbolag.

Till exempel betonar UR i sitt remissyttrande 2018 inför den regeringsproposition, som ligger till grund för den pågående tillståndsperioden (2020–2025) för public service-bolagen, att bolaget för att kunna bidra till det mångsidiga programutbud som uppdraget förutsätter, ”är beroende av en välmående produktionsmarknad” och att externa produktionsbolag i sin tur ”är beroende av uppdrag från public service”.

– Men UR känns som en borg – isolerad med en djup vallgrav, säger en av de intervjuade. Har man fått in en produktion i UR, kan den rulla på för all framtid. Men att få in en produktion är nästan hopplöst. Samtidigt vet vi genom samtal med folk internt på UR att man ofta hamnar i tidsnöd i sina projekt och att ett vanligt sätt att få in någon som löser problemet är metoden ”ring en kompis”.

– Har man inga strukturer i ett företag, då har man inget att vila emot. Känslan är att det är relationella skäl som avgör vem som får produktionsuppdrag. Men hur det egentligen går till vet ingen, eftersom processen inte är transparent.

– UR har på hearingar beskrivit hur tre, fyra bolag ska få möjlighet att pitcha på varje produktion. Men i verkligheten arbetar man inte så.

Ibland skymtar en ilska fram mot UR för världsfrånvändhet gällande de villkor produktionsbolag jobbar under:

– Om man som UR inte behöver skapa intäkter av en produktion, är det svårt att avgöra om kostnaderna är rimliga i förhållande till målsättningen och resultatet, säger en representant för ett produktionsbolag som valt att framöver inte lägga mer arbete på att söka uppdrag hos UR.

Brister i ansvarstagande

Låt oss lyssna till ännu en röst, en kunnig person som anlitas av många aktörer i medievärlden och även av UR.

Denna person beskriver sig ha övervägande goda erfarenheter av de UR-projekt som hen deltagit i: ”UR har ett viktigt uppdrag, vilket jag tycker man lever upp till bra.” De involverade är ”trevliga kompetenta människor”. Man respekterar arbetsmiljölagar. Ingen behöver bli utnyttjad, ”så som man ibland ser inom kommersiell tv”.

”I kommersiella företag i branschen skulle det här beteendet inte vara möjligt.”

Samtidigt har denna person varit med om projekt som varit rena katastrofen och som dragit ut på tiden i det oändliga – ”man anlitade folk som inte alls kunde jobbet”. De projektansvariga lovade och lovade, men inget ändrades.

– Till sist fanns en insikt om att projektet behövde en nystart. Vi var överens om att nu skulle vi lösa det här. Jag gjorde själv väldigt långa dagar, mycket mer än vad som låg på mig, och undrade om jag skulle orka i mål. Men vid nästa avstämning hade en stor del av det vi kommit överens om inte blivit gjort.

Hur kan det bli så här?

– Kanske för att man inte behöver sätta någon egen insats på spel. Jag tror inte att den här typen av slöseri sker av illvilja. Men hade det varit personens eget projekt och egna pengar, så hade beslutskedjan sett helt annorlunda ut. I kommersiella företag i branschen skulle det här beteendet inte vara möjligt: Man har så slimmade produktioner att det omedelbart märks om någon är inkompetent. Och man skulle snabbt byta ut dem som inte levererar.

– Jag förespråkar att man ska kunna göra misstag. Men man ska inte få mörka och fly från ansvar. Sådant går ut över andra och får dem att må dåligt, säger källan, som tror att bristen på ansvarstagande i det nämnda fallet kostade UR miljonbelopp.

Bristande affärsmässighet

Kritiken mot UR går till en del tillbaka på hur uppdraget tolkas.

En intervjuad talar till exempel varmt om UR:s betoning på mångfald och uppdraget att göra program för alla målgrupper.

– Det är coolt att man kan göra så smala program, för kanske bara fem personer.

Samtidigt förvånar sig den intervjuade över att målet om representativitet inte återspeglas i den krets som leder UR. Till exempel har ledningsgruppen en tydlig övervikt av ”vita kvinnor i 45-årsåldern”.

– Detta trots att UR tidigare varit en föregångare bland public service-bolagen med riktad och inkluderande rekrytering.

Det återkommande temat är ändå bristen på affärsmässighet.

– Ett bolag med så stora resurser och så mycket kompetenta personer borde kunna leverera betydligt bättre kvalitet i sitt mycket viktiga uppdrag. I stället låter man programfolk utan chefserfarenhet stiga i organisationen. Man har inte koll på rekryteringar, produktioner, processer eller utlägg. Man bränner ut personal och slarvar med sina relationer till branschen. Inget annat företag skulle kunna arbeta så år efter år utan att det drabbar deras intäkter.

UR:s vd stämmer delvis in i kritiken

I en intervju erkänner UR:s vd Sofia Wadensjö Karén att en del av kritiken mot UR kan vara berättigad. Men mycket av kritiken känner hon inte igen sig i.

– Innan jag tillträdde som vd gjordes en allomfattande omorganisation av UR som inte föll så väl ut. Vi såg att det var nödvändigt att fortsätta att se över organisationen för att skapa ett tydligt fokus på verksamheten och se till att vi var framåtriktade, säger hon.

Hon hänvisar till hon, med sin bakgrund i kommersiell verksamhet, vet att ständig professionalisering är en nödvändighet för varje organisation.

– Vi har på UR nu kommit en bra bit på väg, men frågeställningen är alltid aktuell – särskilt på ett företag som UR som är offentligt finansierat. Vi är inte framme. Men jag vet inte när man är framme i sådana frågor.

– Det tar också tid att sätta alla nya processer, säger Sofia Wadensjö Karén. Jag brinner för det. Allting börjar och slutar med företagskulturen. Du kan lägga på en massa lager med arbetssätt eller policyer, men det är i kulturen det sitter.

Hon nämner erfarenheten att tar det sju år innan en kulturförflyttning trängt igenom en större organisation, ”så att man inte längre kommer ihåg den gamla kulturen”.

– Efter tre, fyra år är man förhoppningsvis över toppen och når en snöbollseffekt, så att kulturförändringen rullar på av sig själv.

Har UR i sin organisationsförändring byggt en pyramid i stället för att riva den?

– När man är i början av en förflyttning och har stort fokus på organisationsstrukturen kan man initialt uppleva att det byggs en pyramid. Men det är inte det som är målet, utan målet är en tydlig organisation där medarbetarna kan känna trygghet i att veta vad som förväntas. Ibland behöver man i perioder dock tajta till processer.

Att utvecklingen på UR går i positiv riktning antyds av en färsk medarbetarundersökning:

– Den visar väldigt fina resultat för cheferna på UR när det gäller ledarskapet. Även siffrorna gällande förtroendet för ledningen är höga. Det finns inget som tyder på att finns ett utbrett missnöje, säger Sofia Wadensjö Karén.

– Men den perfekta organisationen, utan någonting som gnisslar eller skaver, finns knappast. Det finns alltid sådant man kan förbättra.

Att man på UR inte skulle ha koll på ekonomin håller hon inte med om.

– Vi gör avstämningar med alla produktioner varje månad och följer på ledningsnivå upp att utfallet följer projektkalkylerna. Jag har inte hört att det skulle vara något problem med det.

Att man skulle kunna göra lite som man vill under sin arbetstid och att man i enskilda projekt skulle kalla in kompisar, när man behöver hjälp, är heller inget som Sofia Wadensjö Karén har vetskap om:

– Jag arbetar inte nära produktionen, men de jag talat med känner inte alls igen det beteendet.

– Det finns en otrolig vilja hos medarbetarna att vara relevanta, att göra rätt, och medvetenheten om att vi använder allmänna medel är väldigt hög liksom en enorm kostnadsmedvetenhet.

Bli bättre beställare

Angående UR:s pitchförfarande håller Sofia Wadensjö Karén i alla fall med om att det kan finnas utrymme för förbättringar.

– Jag har ställt fördjupande frågor internt om det inför intervjun. Vi tar alltid in förslag av flera bolag för ett projekt, och för att inte trampa på i gamla spår försöker vi ta in åtminstone ett bolag som är nytt och lite mindre. Men jämfört med andra aktörer gör vi ganska få utlägg sett till vår totala produktion. Det gör att vi inte har så bred erfarenhet av utlägg, och vi har identifierat att vi behöver bli bättre beställare och professionalisera det ledet ytterligare.

UR behöver bli bättre beställare, menar Sofia Wadensjö Karén. Ett exempel på UR:s förmåga att möta en ny situation ges av coronapandemin.

– Vi ställdes väldigt plötsligt inför situationen att många skolor skulle övergå till distansundervisning. På bara några dagar lade vi om hela vårt fokus, för att stötta lärare, elever och föräldrar i den nya situationen. Det gav ett internt kvitto på att vi kan arbeta fokuserat, målinriktat och snabbfotat, säger Sofia Wadensjö Karén.

En vd för en stor organisation kan knappast, och ska knappast, ha detaljkoll på varje projekt. Bakom Sofia Wadensjö Karéns ödmjuka framtoning ges ändå en rad skarpa exempel på att hennes organisation brister i projektstyrning och professionalism.

UR:s verksamhet ska enligt sändningstillståndet präglas ”av oberoende och stark integritet och bedrivas självständigt i förhållande till såväl staten som olika ekonomiska, politiska och andra intressen och maktsfärer i samhället”. Politikernas tanke är dock knappast att detta även innebär ansvarsfrihet i fråga om hur skattemedlen används.

Läs fler fördjupande reportage