Inga fler skattemiljarder i luften

Det enklaste sättet att bli miljonär är att vara miljardär och sedan starta ett flygbolag, lär Sir Richard Branson, grundare av flygbolaget Virgin Atlantic, en gång ha konstaterat.

Det ligger onekligen något i det. Få branscher utövar över tid samma lockelse på investerare och entreprenörer som flyget gjort i decennier. Det finns heller inte många branscher där investeringar så lätt förvandlas till ekonomiska slukhål.

Den svenska statens relation till det ständigt krisande SAS är en bra illustration av detta. De senaste åren har de svenska skattebetalarna stöttat SAS med över åtta miljarder kronor.

När SAS förra året gick in ett så kallat Chapter 11-rekonstruktionsförfarande, konstaterade den dåvarande näringsministern Karl-Petter Thorwaldsson (S) i en TT-intervju emellertid att: ”Man måste ändå någonstans säga var gränsen går och vi tycker att det finns andra statliga utgifter som är mer angelägna än att fortsätta lägga in pengar i ett flygbolag.”

Beslutet att de svenska skattebetalarna inte ska rädda SAS med kapitaltillskott ännu en gång, borde ha fattats långt tidigare.

De åtta miljarderna i statsstöd – det handlar om 6,5 miljarder i nyemissioner och 1,5 miljarder i ett nu ifrågasatt coronastöd – är värda att sätta i perspektiv. När SAS sommaren 2007 värderades som högst var bolagets totala börsvärde cirka 25 miljarder. Svenska statens ägarandel, som motsvarar en dryg femtedel av aktierna, var då värd omkring fem miljarder. Även danska staten har pumpat in miljarder i verksamheten.

Åtta miljarder senare – till detta kommer statliga lån på fyra miljarder som kan komma att konverteras till ägande i den pågående rekonstruktionen – är svenska statens ägande värt omkring 450 miljoner. Inte direkt någon lysande avkastning för skattebetalarna, bortsett från det estetiska värdet i denna uppenbara illustration av Richard Bransons tes.

***

SAS har nu i ett drygt decennium i praktiken varit ett zombieföretag som levt på implicita löften om att svenska och danska skattebetalare aldrig kommer att stänga av pengakranen.

Historien om SAS och det statliga ägandet är en studie i hur man bör undvika att driva en affärsverksamhet.

Historien om SAS och det statliga ägandet är en studie i hur man bör undvika att driva en affärsverksamhet. De grundläggande förutsättningarna är det dock inget fel på. De skandinaviska hemmamarknaderna är visserligen små, men de är köpstarka och har ett internationellt orienterat näringsliv. Och vi nordbor reser som bekant gärna till andra platser.

Dessutom har SAS ett mycket starkt varumärke, trots de senaste årens återkommande strejker och ständiga konkurshot. För många svenskar, danskar och norrmän finns det fortfarande en känsla av att komma hem när man kliver på ett SAS-plan utomlands. Bäst sammanfattas upplevelsen kanske i flygbolagets klassiska reklamfilm från 2008 med den tidigare danske utrikesministern Uffe Ellemann-Jensen i ett Lost in translation-inspirerat Tokyo.

Men här finns sannolikt också en del av svaret på varför SAS har hamnat där bolaget befinner sig. Den lojalitet och det engagemang som flygbolaget väcker är inte bara en viktig tillgång. Känslomässiga band är sällan ett förnuftigt beslutsunderlag i affärer. 

***

För den bredare allmänheten har problemen i SAS framförallt tagit sig uttryck i de senaste årens strejker. Såväl våren 2019 som sommaren 2022 strejkade bolagets piloter. Lägg till detta återkommande konflikter med bolagets personal på Köpenhamns flygplats.

Många har därför talat om strejkkulturen i SAS som ett viktigt skäl till bolagets problem. Och visst har kombinationen av en snårig fackföreningsstruktur med ett 30-tal olika fackföreningar och vad som tycks vara usla relationer mellan företagsledningen och de anställda gjort sitt. Men strejkkulturen är ytterst ett uttryck för ett mer övergripande problem: En tradition av ägarstyrning, eller om så vill en ägarkultur, där resultatet på sista raden varit mindre viktigt än vad som enklast kan beskrivas som politiska hänsyn.

Det har alltid funnits någon annan som kunnat betala. 

Med ursprungligen tre stater som ägare – den norska staten sålde sin andel 2018 –  har det alltid funnits någon annan som kunnat betala. Piloter och andra yrkesgrupper har kunnat strejka i trygg förvissning om att ingen skandinavisk politiker skulle vara beredd att låta den gemensamma nationalklenoden gå under. På något annat sätt går det knappast att förklara exempelvis förra årets beslut att ta till strejkvapnet i en situation där det var uppenbart att företaget balanserade på konkursens rand.

Ett liknande förhållningssätt har präglat ägarstyrningen och det strategiska beslutsfattandet i bolaget. Ekonomhistorikern Hans Sjögren konstaterar i boken Högtryck – SAS och omvandlingen (2015) att de statliga ägarna trots återkommande löften om att verksamheten ska drivas på strikt kommersiella grunder, snarare fattat beslut utifrån nationella intressen än kommersiell logik. Det har som Sjögren diplomatiskt formulerar saken inneburit lägre vinster, men också betydande förluster. 

Problemet är inte nytt. Tvärtom har det i praktiken varit en konstant sedan bolaget grundades strax efter andra världskriget, av de tre skandinaviska länderna och familjen Wallenberg. Ett talande exempel återfinns i Anders Johnsons biografi över Curt Nicolin (2021). Johnson beskriver hur Marcus Wallenberg sommaren 1961 ringer den nye Aseachefen Curt Nicolin med beskedet ”i morgon blir du utsedd till verkställande direktör i SAS”.

Utmaningarna som Nicolin, som under ett knappt års tid lånades ut till SAS, ställdes inför handlade om omfattande byråkrati, höga kostnader, flera konfliktbenägna parter, snabb strukturomvandling i och med introduktionen av jetplan och en sinande kassa. Inte heller hjälpte det, som Johnson konstaterar, att hänvisa till konsortieavtalet som låg till grund för flygbolaget, vars första paragraf löd ”konsortiets verksamhet skall bedrivas efter sunda affärsmässiga principer”.

Räddningsprogrammet som Nicolin iscensatte innebar bland annat att antalet anställda minskades med en femtedel, flygplan avbeställdes, administrationen rationaliserades, fler stolsrader sattes in i existerande plan och servicen i turistklass försämrades.

Den nuvarande SAS-chefen Anko van der Werff skulle förmodligen känna igen sig i de flesta av de utmaningar Curt Nicolin ställdes inför i samma roll, 60 år tidigare.

***

SAS politiserade ägarkultur, där det varit viktigare att ta hänsyn till de olika ägarnas skilda intressen än att skapa en kommersiellt rimlig strategi, har i praktiken inneburit att man aldrig fullt ut förmått ta vara på den underliggande potential som finns i både varumärket och den nordeuropeiska marknaden. 

Fram tills flygmarknaden i Europa avreglerades innebar rivaliteten mellan länderna – som exempelvis tog sig uttryck i konflikter kring lokalisering av olika funktioner, placeringen av direktlinjer och besättningarnas sammansättning – framförallt högre kostnader. Men på den reglerade marknaden var SAS långtifrån ensamma om att ha en organisation som mer påminde om offentlig byråkrati än om ett kommersiellt företag.

På den avreglerade europeiska flygmarknad som växte fram under 1990-talet blev SAS höga kostnader, bristfälliga omställningsförmåga och tungrodda organisation en allt större belastning.

Om det är något som krävs för att överleva på dagens flygmarknad är det förmågan att vara snabbfotad och onostalgisk.

Om det är något som krävs för att överleva på dagens flygmarknad är det förmågan att vara snabbfotad och onostalgisk. Ägarkulturen har uppenbart hindrat SAS från att tillräckligt snabbt ställa om organisationen – det gäller oavsett om det gäller lågpriskonkurrensen, ändrade resemönster bland affärsresenärer eller den explosion inom det interkontinentala resandet som vi sett de senaste decennierna. Det är också tydligt att rivaliteten mellan länder gjort det omöjligt för SAS att fullt ut ta vara på Köpenhamns möjligheter att på allvar konkurrera med Amsterdam och Frankfurt som platsen där norra Europas befolkning byter flyg på vägen ut i världen. 

Resultatet är att SAS i dag sitter fast i positionen som ett mellanstort flygbolag, klämt mellan lågprisflygbolagen och de globala flygbolag som i kraft av sina stora nätverk har enorma skalfördelar. 

***

Att ha en statlig ägare är sällan positivt för ett företags utvecklingskraft. Att ha flera, och dessutom vara verksam på en hyperkonkurrensutsatt internationell marknad, är ett säkert recept på ekonomisk katastrof. 

I och med det pågående rekonstruktionsförfarandet kommer SAS sannolikt att få en ny huvudägare i form av den amerikanska riskkapitalfonden Apollo Global Management. Det SAS som kommer ut ur rekonstruktionen behöver vara ett bolag som inte bygger sin identitet på att de skandinaviska länderna vid behov kommer att lösa ut bolaget. För svenska staten gäller det kort sagt att hålla fast vid löftet att inte skjuta till mer pengar, även om den danska regeringen är beredd att fortsätta stödet till SAS.

Men vad skulle hända om rekonstruktionen misslyckades och SAS gick i konkurs? Visst skulle det bli några stökiga veckor. Men det skulle knappast vara den katastrof som tidigare fått de skandinaviska länderna att öppna plånboken inför blotta tanken. Väldigt snabbt skulle tomrummet fyllas av aktörer som vet hur man tjänar pengar på flyg, och sannolikt också av en och annan miljardär som vill ta risken att bli en aning fattigare.