Jan Jörnmark:
De nationella mästarföretagens uppgång och fall
Ekonomi Jan Jörnmark Reportage
AGA var ett av de svenska snilleföretagen som växte till en globalt marknadsledande position. Men AGA blev också ett av många välkända svenska företag som åren kring millennieskiftet förvandlades till delar av internationellt ägda koncerner. AGA:s gamla huvudkontor på Lidingö blir på så sätt en symbol för när Sverige på allvar blev en del av den internationella ekonomin, skriver Jan Jörnmark.
Det var slutet på en epok jag fotograferade ute på Lidingö. När AGA 1912 fick en jätteorder på fyrar till Panamakanalen flyttade bolaget ut till ett stort område på den då nästan orörda ön. Sedan var Lidingö och AGA synonyma i nästan hundra år, innan schweiziska finansmän och tyska industrialister gjorde slut på den ovanligt välslipade svenska pärlan.
Det fanns en tydlig ironi i att AGA hade hamnat i den situationen: i början av 1970-talet hade företaget befunnit sig i en akut kris. Sedan hade en ny skicklig ledning gjort det till ett världsledande företag i sin marknadsnisch. För att skapa medel för det hade bolaget lett utförsäljningen av en stor del av den svenska basindustrin. När det väl var genomfört stod AGA själv på tur att säljas på den internationella marknaden. Därför är det tomma kontoret berättelsen om hur Sverige på riktigt blev en del av den globala ekonomin.
Det tomma kontoret är berättelsen om hur Sverige på riktigt blev en del av den globala ekonomin.
Åren kring 1900 var avgörande för den svenska industrialiseringen. När det blev möjligt att exploatera vattenkraften växte en bubbla fram kring elektriciteten och den kemiska industrin. Kemin var central, för den var extremt elintensiv och någon annan stor användning för elen fanns inte på den tiden.
Gustaf Dalén tillhörde de som experimenterade med acetylengas för belysning och i fyrarna upptäckte han en marknad som kunde växa under lång tid. AGA skapades kring de genialiska patent som Dalén utvecklat och som både automatiserade fyrarna och radikalt minskade bränsleåtgången. Den stora ordern från Panamakanalen visade att Sverige verkligen hade en världsledande teknik och åren innan världskriget växte AGA snabbt.
Med undantag för fyrarna fanns det stora problem med att använda gas för belysning, vilket även demonstrerades av tågolyckan i Getå 1918. Hushållselektrifieringen kom sedan ganska snabbt att minska efterfrågan på gaslamporna, och den vikande marknaden bidrog starkt till att AGA oavbrutet experimenterade med att försöka hitta nya produkter. Dessutom blev mellankrigstiden protektionistisk, vilket gjorde att bolaget både förlorade marknader och kontrollen över flera dotterbolag. Sökandet efter nya produkter fortsatte även under efterkrigstidens första decennier och innefattade sådant som bilar, radio, spisar och tv-apparater.
En insatt bedömare menade att förklaringen låg i företagets ursprung:
Det var en sorts tro att fyr-gas-utvecklingen skulle upprepas. En förhoppning att en del av de nya projekten skulle utvecklas till något jättelikt. Man måste försöka flera saker för att hitta godbitarna.
Följden av planlösheten blev att företaget drabbades av en genomgripande kris 1970.
Följden av planlösheten blev att företaget drabbades av en genomgripande kris 1970. Det var fem år tidigare än de andra svenska storbolagen gick in i liknande kriser, vilket paradoxalt nog är förklaringen till att AGA sedan blev ett av de mest lysande svenska företagen under 1980- och 90-talet. För att lösa problemen kallades den berömde företagsdoktor Ulf af Trolle in. Han hade rykte om sig att se rakt igenom balansräkningar och sedan pricksäkert visa var felen fanns.
Hos AGA beskrev han en otrolig röra:
Det fanns inget som helst samband mellan en gyro, en flygradio med slumpmässig förändring av frekvenserna för att undvika avlyssning, en geodimeter för avståndsbedömning eller en termovision för att leta efter bröstcancer eller för att söka efter kortslutningar i elektroniska anläggningar eller borttappade människor i fjällen.
Produktkaoset hade sedan lett till en ännu mer irrationell produktion:
Teknikerna som levde ett glatt och skapande liv hade rätt att när som helst gå in i produktionen och göra förbättringar, och det kunde samtidigt förekomma flera versioner av en produkt i verkstaden. Var och en försökte locka den stackars verkstadschefen att prioritera just hans produkt. Jag har sett många verkstäder med sönderhackad produktion, men AGA slog alla rekord.
Trolles recept var enkelt: det gällde att identifiera och sedan koncentrera sig på de lönsamma produkterna, vilket främst var gasen.
Det var också typiskt att krisen var akut i tv- och radiosegmentet. Där slog frihandeln igenom tidigt.
Det var också typiskt att krisen var akut i tv- och radiosegmentet. Där slog frihandeln igenom tidigt, och det innebar att stordriftsfördelarna blev uppenbara. Tyska tillverkare med tio gånger så stora hemmamarknader var därför helt överlägsna. Det var ett mönster som skulle upprepa sig i bransch efter bransch under resten av 1900-talet.
Mediadivisionen såldes därför till Philips, och sedan fortsatte uppryckningen av AGA på ett imponerande sätt. Ett par av landets duktigaste företagsledare genomförde under de närmaste decennierna en konsekvent renodling, som gjorde bolaget till en internationellt ledande gastillverkare och distributör. Eftersom det krävde investeringar i närheten av marknaderna över hela världen var det också en synnerligen kapitalkrävande strategi. Under Marcus Storch tid som ledare hittade man dock den perfekta finansieringen av expansionen när AGA blev en drivande aktör i omstruktureringen av landets basindustri och vattenkraftsektor.
Basindustribolagen, som var fulla av värdefulla tillgångar i form av vattenkraft, skog och utvecklingsbara industrier, gick in i krisen fem-sex år efter AGA. När sedan förlusterna aldrig verkade ta slut rasade deras börskurser till rena träsknivåer. Det gjorde bolagen intressanta för en ny generation av företagsraiders, som gärna köpte verksamheter billigt för att sedan sälja delarna dyrt. Utvecklingen hade börjat på fastighetsmarknaden, där helt nya män kom in och köpte förfallande innerstadsfastigheter som såldes vidare med stora vinster. De vinsterna flyttades sedan över till att spekulera i basindustribolag, som ofta hade oklara ägandeförhållanden.
Under 1980-talet skapade kombinationen av undervärderade företag, devalveringar, fritt flödande kapital och valutaregleringen en vilda västern-stämning på börsen.
Under 1980-talet skapade kombinationen av undervärderade företag, devalveringar, fritt flödande kapital och valutaregleringen en vilda västern stämning på börsen. AGA:s bidrag började med att en grupp kring Anders Wall våren 1983 köpte upp aktier i Uddeholm som var det mest undervärderade företaget av alla. Aktierna köpte de genom ett företag vid namn Tresor, men agerandet väckte så stort motstånd att AGA fick gå in och ta hand om en stor del av det bolagets aktier som inte gick att placera på marknaden. Ett drygt år senare köptes Wallgruppen ut från Tresor, varefter AGA fick kontrollen över de stora tillgångarna. Sedan fortsatte man med att fusionera in både Gullspångs Kraft och Hälsingekraft i ett nytt energibolag, som därefter såldes till finska intressenter. AGA:s sammanlagda vinster från den långa serien av affärer låg på minst tre miljarder kronor.
De frigjorda medlen användes konstruktivt och i mitten av 1990-talet hade AGA förvandlats till en av världens mest betydande gasproducenter. Det var en remarkabel förvandling, men det gjorde också bolaget intressant för ännu mer kapitalstarka aktörer. Stora poster av AGA-aktier hade redan samlats ihop av svenska spekulanter, vilket innebar att även det välskötta gasbolaget blev spelbart. Det uppmärksammades av de schweizisk/svenska kretsarna kring finansmannen Martin Ebner, som började köpa både AGA och ABB/ASEA aktier när kurserna stod lågt i mitten av 1990-talet. Därefter drev de aktivt på för att omstrukturera eller sälja bolagen på den internationella företagsmarknad som precis då växte fram. När Ebner 1999 köpt ihop drygt 30 procent av rösterna i AGA förhandlade han fram ett bud med tyska Linde-gruppen som även den traditionelle huvudägaren Industrivärden ansåg fördelaktigt. AGA blev därmed ett av de hundratals välkända svenska företag som förvandlades till delar av internationellt ägda koncerner under de helt avgörande åren kring millennieskiftet.
Det var själva grundvillkoren för företagsamheten som hade totalförändrats.
Det var själva grundvillkoren för företagsamheten som hade totalförändrats. Både kapital- och varumarknaderna hade internationaliserats, och AGA var ett av många företag som såg hur utlandsförsäljningen växte från 20-30 procent i början av 1970-talet till mer än 90 procent ett par decennier senare. Men allra starkast var förändringen av kommunikationerna. Den internationella flygtrafiken slog nya tillväxtrekord varje år, men det var ändå ingenting emot den veritabla revolution som pågick på telekomområdet.
Utvecklingen innebar att det under 1990- och början av 2000-talet blev möjligt att skapa och driva verkligt internationella företag rakt igenom hela det industriella spektrat. Det är en den verklighet vi levt med sedan dess. Nationella mästarföretag har försvunnit för alltid och ersatts med anonyma företagsnamn som organiserat världen i hårt integrerade försörjningskedjor. I 20-talets nymornade kulturkamp är de klassiska namnen som AGA, ASEA och allt vad de hette delar av drömmen om en nationell storhetstid som egentligen aldrig fanns och definitivt aldrig kommer tillbaka.
Tidigare delar i serien:
